进军电商大考:苏宁革自己的命

Posted 五月 9th, 2012 by admin

进军电子商务对苏宁来说就是一场大考,不成功便可能面对全面的失败。在这场大考前,苏宁主动求变。

净利润下滑15.3%,苏宁电器放出的一季度业绩让外界真实的体会到了电子商务的冲击,因为这是几年来苏宁电器的首次利润下滑,但这也是苏宁积极求变的结果。

从55亿元的定向增发获批看来,苏宁已经准备好了更多资金和资源应对电子商务的变革,而在变革中,苏宁面对不少问题,这里只举出了三个。

线上模式与线下模式的价格之争

当网购成为主流消费渠道之一后,价格成为竞争的关键。但线上模式和线下模式的价格运营策略并不一致。

苏宁的线下门店是几个大区的架构,每个大区中还有各个城市的独立团队,业绩目标均不同。门店与门店之间相对独立,加上各类促销活动,同款产品的价格并不统一,而在线下消费的消费者并不能随时比较价格。而线上模式中,价格非常透明,全国统一价格,区别可能只在于运费的不同。

除此之外,线下门店价格目前仍高出线上价格不少。随着电子商务的推广,消费者去线下消费时的比较意识会更强。线上对线下的冲击影响会更为明显。

笔者今年曾在线下购买一款微波炉的产品,相比京东和苏宁易购500多元的价格,苏宁线下商品近900元的价格显得非常另类。

传统家电到无所不卖 品类扩张速度如何把握

对于价格的问题,苏宁给出的一个答案就是扩大品类,即有些线下卖的东西,线上是不同的款,而线上除了传统家电外,扩充图书、服饰、机票、虚拟点卡等品类。不过扩张的速度并不容易把握。

凡客2011年经营上出现一些问题,其CEO陈年也说过,凡客在品类的扩充上出现了一些问题。比如凡客从标准化的服装起家,做生活用品就没什么经验,而当品类扩充到这一步时,需要试错。

苏宁易购同样存在这样的风险。张近东今年3月曾宣布过,苏宁电器要“去电器化”,业务将覆盖酒店、服装、生活用品、图书、母婴用品、化妆品等全部商品。如今,大部分这些商品均已经出现在易购的页面中。

如何掌握一款商品的库存和全国性的物流是需要时间去积累经验的。苏宁可能需要交一笔学费。

资源重新分配 内部架构是否能充分调动积极性

苏宁易购上个月刚刚宣布了新总部的奠基,投资10亿元的总部是苏宁易购的根,同时,苏宁易购的团队还将扩大两倍以上的团队规模。但与此同时,苏宁线下门店的岗位却在压缩。

一位在苏宁电器某三线城市分部工作的朋友透露,在今年年初,苏宁在所在的区域的一些部门开始精简岗位,主管需要重新审核工作职责和岗位需求,岗位的缩减数量在三成左右。

今年年初,苏宁曾表示计划全年新开400家门店,但一季度结束后,苏宁只新开了26家,调整关闭的门店为35家,实体卖场的投入缩减的战略非常直观。

在资源重新分配的同时,如何处理好两个部门间的员工激励问题很重要。因为从线上模式的冲击来看,苏宁B2C业务的增长,有很大一部分会是从之前的门店业务拿过来的,实体卖场的负责人也需要背负着业绩增长的压力,这方面需要组织架构更好的平衡。

前景预期

如此看来,以下是接下来苏宁可能出现的几个结果。

首先,未来数个季度,苏宁业绩中的利润部分会更难看。一方面,电子商务模式上的亏损会持续,亏损额还会随着销售额的提升而增加,另一方面,受到线上业务的价格影响,线下门店商品的价格方面会有更多的挑战,利润率会更低。

与此同时,苏宁电器的规模会继续扩大,因为电子商务对线下业务的冲击部分,即使苏宁不革自己的命,也会被其他竞争对手夺走。不过,把控规模和品类的增速就要考验苏宁管理层的能力。

其次,苏宁内部架构可能还会继续调整。线上和线下业务有矛盾的地方,但放在一起也会有协同效应。

比如百思买以线下门店为主,但消费者去百思买购物时,很多是在线上选好产品,或购买定制化的产品,然后去门店直接购买和取货的。而线下实体店的体验,对线上购买、送货上门的模式来说有更好的产品体验。

要充分发挥这样的协同效应,公司团队架构需要更有默契。目前苏宁易购是相对独立运作,而各大区的团队中都有易购的团队,而物流平台等部门属于公用的资源。

第三,通过国美、苏宁等企业的强势加入,电子商务模式的亏损难题可能得到解决。在一定规模后,苏宁易购将可能盈利。不过,这很可能会得益于新的盈利点。

京东从3C起家、当当卓越从图书起家、苏宁国美从线下门店起家、红孩子等从论坛起家。B2C网购模式一直是在以亏损换规模的模式,但殊途同归,在充分的竞争后,价格不再是第一要素。某几个被消费者信赖的购物渠道将胜出,而这个渠道可以买到几乎所有你想要的。新的模式就是通过这个平台来盈利。

这个平台中,互联网技术、高效的管理系统是载体,全国性的成熟物流是降低成本的要诀,良好的口碑和用户的信赖感是差异性的因素。B2C模式有可能像视频行业一样看到盈利的方向。

近日优酷向SEC提交的长达250多页的文件,该文件详细披露双方接触到谈成合作全过程,优酷和土豆一系列合作谈判和细节浮出水面:优酷土豆谈判伊始由双方股东促成,土豆网CEO王微并未参与首次高层会面;若交易成功,王微将进入优酷董事会一年,土豆投资方纪源资本也在优酷董事会拥有一 席。

土豆网称确认王微将进入新公司董事会,但对其任期表示不知情。

优酷土豆大股东先牵头 王微未参与双方首次谈判

据悉,早在2009年,土豆网就开始寻求商业合作,投资银行瑞士信贷和易凯资本负责定期就潜在收购和商业合作为土豆提供战略建议。2009年到2011年,土豆和优酷曾进行过一些非正式讨论,话题自然也包括两家公司的合并,但一直没有实质性进展。

两年之间行业剧变。优酷在2010年底先发上市,而离上市最近的一个季度净亏损为5313万元人民币;土豆一波三折,二次提交IPO申请书后最终登陆纽交 所,而其上市前一季度即2011年Q2亏损已达7890万元。运营成本增加,广告营收与投入不成正比,土豆财务持续亏损。公开资料显示,土豆网去年全年净 亏损为5.11亿元人民币。截至2011年底,而土豆网股价也从上市首日的25美元左右跌去过半,在13美元左右徘徊。

双方的合作由土豆先主动。文件显示,2011年11月,摩根斯坦利开始向土豆发出战略建议,土豆网也向摩根斯坦利寻求财务建议,并决定开始主动寻求合作机会。2012年初,土豆网董事会开始讨论寻求和优酷等几家视频网站合作。

2012 年2月第一周,优酷和土豆投资方正式接触。优酷方股东成为基金创始人李世默与土豆方股东纪源资本符绩勋讨论双方合并的潜在可能性,符绩勋表达愿意进一步谈 判,双方一致达成见面。值得注意的是,成为基金为优酷投资人,在优酷上市后与古永锵一起持有41.48%股份,为优酷第一大股东。而纪源资本在土豆上市 后,也是土豆一大机构股东。

2012年2月15日,优酷召开董事会,并对潜在合作进行评估,并催促优酷管理层继续就与土豆组合进行讨论。次 日,优酷CEO古永锵、CFO刘德乐、成为基金创始人李世默与土豆方符绩勋会面,就优酷土豆换股合并进行初步讨论。会议结束后,符绩勋才向土豆创始人王微 告知这一会谈内容。

随后,优酷委任世达国际律师事务所作为法律顾问就双方合作起草备忘录,并在2月19日向优酷传送;2月22日,土豆CEO王微、CFO余斌、股东符绩勋委托凯易国际律师事务所就优酷起草的备忘录进行回复。

2 月24日,优酷和土豆双方管理层和部分股东密会香港,达成合并最关键点:土豆占新公司28.5%股份。双方随后进入协议秘密阶段,并签署双边保密协议。优 酷方委任投资银行Allen & Company担任此次合并的财务顾问,而土豆仍然保留摩根斯坦利作为其交易财务顾问。

双方随后 在2月26日、28日、29日和3月6日、8日进行多次面谈和电话会议,并在合并换股、合作终止费用等细节方面进行讨论。土豆和优酷双方财务顾问、律师事 务所最终在3月10日达成最终协议。3月11日,优酷和土豆开始执行该协议。3月12日美股开市之前,优酷和土豆联合对外宣布合并。

王微担任优酷董事一年 交易若失败赔偿金1亿美元

根据优酷和土豆的合并协议,双方在合并前期已成立“过渡管理委员会”,该委员会成员各指派一名代表加入,该代表需要向其董事会直接汇报工作。该委员会对双方交易进行协助,该委员会的任何行动或决议都需要双方一致同意。

据优酷首席运营官魏明此前在接受采访时证实,优酷和土豆宣布合并过后,双方还将定期召开闭门会议,人员为双方总监级别以上管理层,约为70人。

根据优酷文件,王微将在合并生效后有权进入优酷公司董事会担任董事,不过任期仅有一年;纪源资本符绩勋将进入优酷董事会直至辞职,或优酷委任纪源资本另外代表接替进入优酷董事会。根据土豆资料显示,王微拥有8.6%股份,纪源资本股份约为9.6%。

优酷同时在该文件中发表致优酷股东和致土豆股东信,呼吁双方股东对此项合并交易投赞成票。根据文件披露,土豆管理层和董事会股东占有55.8%已发 行股票和65.3%投票权。优酷管理层和董事会股东占有50.9%已发行股票,拥有优酷土豆合并事宜69.1%投票权和29%优酷普通A股投票权。

优酷和土豆此前合并时宣布,双方将以100%换股的方式合并,预计合并交易在下个季度完成。

据悉,如果合并交易因为对方原因未达成,造成合并失败的一方需要向另一方支付交易终止费用1亿美金。除此之外,如果由于优酷股东在股东大会表决后,未授权或不赞成双方的换股股票发行,优酷还需要支付交易费1000万美元。

截至发稿日期,受优酷土豆合并消息持续影响,土豆网股价已达34.77美元,超过优酷目前的23.21美元。

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神州租车赴美IPO“暂停”调查

Posted 四月 26th, 2012 by admin

97天后,神州租车上市戛然而止,整个过程一波三折。

4月25日凌晨(北京时间,下同),神州租车突然宣布暂停此次在美国市场的IPO发行。

97天前(1月19日),该公司向美国证券交易委员会(SEC)递交F-1上市申请,成为2012年第一家启动赴美上市的中国公司,也是第一家正式启动IPO的中国汽车租赁公司,计划融资3亿美元。主承销商为摩根大通。

接 着,神州租车为了成功发行,增加了两家重量级的承销商。3月27日,神州租车提交最新F-1文件显示,公司新增美银美林、摩根士丹利为联合承销商,使得本 次IPO的承销商变为摩根大通、美银美林、摩根士丹利3家公司。而据路透统计,2011年投行收入排名中,这三家分坐全球投行的冠亚季军。

然而十多天后,情况再度生变。4月11日,神州租车公布发行价为10.50-12.50美元,除去上市相关费用后,按中间值计算,公司将从本次IPO获得约1.125亿美元(如果承销商全额行使超额认购权是1.213亿美元)。如此融资量远低于当初计划融资量。

4月24日,有消息称神州租车将提前一天即4月25日在纳斯达克上市。但25日市场得到的答案是IPO暂停。

有消息称,“由于美国投资人给出的公司价值未获得公司及股东的认可”,神州租车才决定暂停IPO的。但据知情人士透露:“实际美国没有机构认购神州租车的股票,此前较捧中国概念股的亚洲投行甚至都没去美国参与路演和询价,所以它不得不放弃IPO。”

资产负债率过高悬疑

神州租车官方称:“美国投资人很难对中国谋求上市的企业给出一个公允、合理的价格,为避免出现唯品会流血上市,首日破发的情况,神州租车在保证自身安全的前提下,决定停止IPO发行。”

长期跟踪神州租车的“I美股”分析师吴桑茂认为,这意味着美国投资者连10.50-12.50美元的发行价也不愿意出。按照神州租车计划发行1100万的ADS计算,神州租车可能连1亿美元都难融到。

此前神州租车一直宣称,租车这一业务模式在美国有很高的认可度,较容易获得认同。

知情人士认为:“正因为美国熟悉租车业务,所以在神州租车的公开信息中,投资人发现很多有问题的地方。”

资 产负债率过高是市场最担心的。“I美股”数据显示,神州租车2010年2011年的资产负债率非常高,分别为91.5%和95.8%。且其固定资产中大量 是以车辆形式存在的固定资产。对于租车行业来说,车辆是很容易贬值,公司较早公布的招股说明书显示,车辆折旧分别占2009年和2010年收入的 22.1%和33%。公司车辆折旧采用直线法,在7年中摊销,2009年公司车辆的实际折旧率为13.57%。

但有出租行业内人士指出, 在具体实践中,供租赁的车在其服役的头几年回报率较高,后期回报率较低。按照会计中的配比性原则,应采用加速折旧的方法。行业内一般规定,新车第一年的折 旧比例为总价的18%-20%。因此,神州租车可能低估了其折旧成本,高估了资产总额和业绩。尤其是2010年以来,神州租车凭借融资得来资本,购入了大 量汽车,却以较低的折旧额计算成本。这正是美国投资者所担心的。

上述人士表示:“美方做了详尽的尽职调查,认为神州租车实际上可能已经资不抵债,最后剩在公司账上的是一堆废旧车辆和几十亿的银行贷款。所以提前用脚投票了。”

另外,尽管神州租车已经将在美融资额从最初计划的3亿美元大幅调低,但并不能打消投资人的顾虑。

财 报显示,目前神州租车账面上共拥有1亿美元的现金及等价物,但这其中,各类银行借款就占了7800万美元。更为重要的是,其短期负债以及一年内必须偿付的 长期负债之和竟高达2.45亿美元。“也就是说,上市融到的钱刚刚够还债而已。而且大量债务将在今年7月份到期,届时公司的财报会更难看。

神州租车赴美IPO“暂停”调查

数据透明度担忧

除了资产结构令投资者担心以外,神州租车的股权结构也存在隐患。

2010 年8月,联想投资出资10亿美元,控股神州租车。招股说明书显示,上市之前,联想控股的Grand Union基金持有神州租车64.49%的股权,神州租车创始人兼CEO陆正耀和其妻子通过Haode Group和Sky Sleek Limited两家公司,共持股29.12%

“公司实际上只有两个股东,股权并不分散。”上述人士指出,“这令市场产生信息能否完全透明的疑虑。而且一旦实际控制人退出,神州租车将受极大影响。”

对 于信息透明的担忧或许已经成为现实。招股说明书显示,神州租车自2010年第三季度以来一直亏损,2011年累计亏损约2380万美元。但2012年一季 度,公司突然实现扭亏,单季营业收入5820万美元,环比增长27%,实现净利润80万美元。息税折旧前收益更是环比增长57.7%。

公司方面认为,这是由于今年2月份公司提高了出租价格所致。数据显示,神州租车每辆车平均每日出租价格由2011年的186元提高到226元,提高比例仅为21.5%,出租率却下跌了3.4个百分点。

出租行业内人士表示:“神州租车的收入增长爆发,需要更多说明。”

10亿债务难题

神州租车的招股书显示虽然营收逐年增加,但其净亏损也是逐渐扩大。2009年营收为5400万元,2010年为1.43亿元,2011年为7.79亿元。但这三年分别亏损320万元、4330万元及1.514亿元。

尽管失去IPO供血,但对于日后的发展,神州租车官方回应信心满满:“根据神州租车招股书显示,神州租车目前账上现金6个多亿人民币,且每个月的运营现金流为正,也就是意味着,没有IPO融资,公司也能保持正常发展。”

事实真的如此吗?

根据神州租车披露的财务数据,2011年结束,神州租车流动负债高达20.91亿元。更加值得注意的是,根据“I美股”的统计,神州租车一年内到期的短期和长期借款分别为2.17亿元和8.25亿元,合计高达10.42亿元。

“I美股”分析师吴桑茂认为,神州租车可能会进一步融资。

从神州租车股权结构来看,新一轮的PE融资也不太容易。继续PE融资,创始人的股权将进一步稀释。

联想控股能否给神州租车进一步的融资支持?联想控股旗下的汉口银行、参股的苏州信托都具有给神州租车的融资能力,但这么做进一步拉高该公司的资产负债率。

神州租车方面表示,公司目前还没有新的融资计划。只会选择合适的时间窗口,重新启动上市步伐。

神州租车方面称:“公司的特点是滚动负债,公司车辆运营收入的一部分本身可用于还债,另一部分来源于财务折旧,其中大部分借贷资金用于车辆采购,当运营车辆到期退役后,将进入二手车市场,实现资金回流。形成平衡,并不造成很大压力。”

既便如此,IPO暂停对神州租车的另一项影响是高速发展的态势可能放缓,过去数年神州租车跨越式发展就是依靠巨额资金做后盾。

虽然今年一季度,神州租车实现了盈利,净利润达人民币530万元。但吴桑茂分析,由于神州租车营业现金流为正,只要不扩张买车,就能够实现盈利。但若不买车,其市场占有率可能出现下降,这是摆在神州租车面前的另一道难题。

神州租车方面对本报的回复认为公司扩张的计划不会变,公司目前的财务能力能够保障扩张规划。

京东困兽之斗:资金缺口50亿

Posted 四月 25th, 2012 by admin

从2009年开始,京东商城在全国密集购买仓储用地,如今,3年过去了,手握约1800亩土地的京东商城,仍在被仓储困扰。

4月22日,在京东商城位于上海市嘉定区马陆镇的京东网上商城第二物流中心,同时也是京东商城在华东地区的百货、图书等商品的仓储中心,本报记者看到运送货物的车辆络绎不绝,但和京东位于上海的另外2个仓储中心一样,这里是京东商城租赁的仓库。

一位工作人员告诉本报记者,“由于业务扩张,该仓储中心已经无法满足现有需求,过两天,百货等商品将从该中心分拆出去,换到另外一处新仓储,租赁物业的地址已经选定了”。

与马陆镇相隔半小时车程,是上海市嘉定工业区北区制造企业云集的娄塘镇。2009年12月,京东商城就宣布在此处获得了一块占地260亩的工业用地。如今,该用地才破土动工,京东计划将此处打造成华东区总部。

与该地块相邻处,诸多民房仍未拆迁完毕。不过,集装箱宿舍已经落成,负责项目桩基工程的上海市机械施工有限公司工作人员已经入住。一位京东商城工作人员告诉记者,“估计华东区总部投入使用得到2015年,其间,京东仍得租赁仓库使用”。

一边是密集买地但并不急于开工,一边是无自有仓储可用,京东商城葫芦里到底卖的什么药?国药控股电子商务项目经理鲁振旺评论说,“在电商行业中,京东买地不算多。虽然它买得起地,但不一定就盖得起”。

截至发稿前,京东商城公关总监李静以正在开会为由,并未回应相关提问。

手持土地1800亩?

京东商城密集拿地始于2009年。

当年,京东商城透过媒体报道称,京东商城分别在江苏宿迁、上海嘉定拿下共计约560亩的土地,其中,江苏宿迁的购地价格在2000万美元、上海嘉定的购地成本约在3亿元人民币。

此后,京东不断有拿地信息被披露。不过,由于京东商城在各地注册的分公司名称众多且不同,通过“中国土地挂牌网”以及各地的国土局网站能够查到的京东商城购买土地信息共有4例。

除了位于上海嘉定区的上述土地之外,可查到的京东商城购买了包括位于广州、北京、武汉的土地超过800亩。其中,广州工业园共计250余亩的用地花费3360万元,武汉东吴大道南、高桥北地块共计250亩用地花费3610万元,而位于北京亦庄开发区的约300亩土地京东花费2.95亿元。

此外,京东商城位于成都的约300亩的用地购买已经基本敲定。同时,有媒体报道其曾在2010年在北京拿下200亩用地。综合计算,京东商城手持土地数量或达到1800亩,其中,直接与仓储用地相关的土地面积达1500亩。

过去3年,京东商城手持的土地数量翻了6番。2009年底前,京东商城完成两轮融资共计3100万美元,彼时,其手持的土地数量仅有位于江苏宿迁的300亩。2011年初,京东商城宣布完成了C轮融资,共计融资超过10亿美元。此后,京东商城宣布将在截至2013年底的3年内,斥资超50亿元打造物流体系。

据不完全统计,京东商城总计买地投入不足10亿元,其余资金用于涉及物流相关的信息系统研发建设、运输配送队伍打造等。鲁振旺称,“京东商城账面现金不足30亿元,其余为供应商账款”。

50亿建设金缺口

尽管手持的土地数量同比翻了6番,但京东仍不得不依赖租赁物业以满足发展需求。

本报记者在京东商城华东各物流中心了解到,随着业务的增长,京东商城在过去三年,已经将仓库由1个变成了2个,又增加到了3个,最近,又将分拆成4个。而这些物流仓储中心都是租赁物业。华北区也面临同样的问题:在过去三四年间,京东商城的仓储物流中心由1个增加到4个。

华东区一位京东商城工作人员称,“也就是2011年开始,我们在上海才听说了京东商城这家公司做物流,之前,根本不知道这家公司(物流中心)。”

由于选址和物业奇缺等原因,京东商城位于上海的3个物流中心,理想状态下,最短的距离相隔15分钟车程,最远的距离在1个小时。而位于北京的华北物流中心,也被分割在北京市昌平区、朝阳区等不同地区内。

按照京东商城CEO刘强东的规划,京东商城将在全国建设位于上海、北京、武汉、成都、广州五地的一级仓储物流中心,并肩负地区总部职能。此外,在沈阳、济南、西安、南京、杭州、福州、佛山、深圳设立二级物流中心。

但是,该计划从2007年就有雏形,迄今仍未落地。对此,鲁振旺评论称,“京东的现金流状况使得他们有钱买地,没有钱建设仓储中心。”他称,建设仓储物流中心花费大头在后面,包括基础设施投资、货架、叉车、库存软件、防火设施、排水设施等。

过去数年,仓储物流建设成本飙升。资料显示,沃尔玛在2004年-2005年间,位于深圳龙岗大工业区的仓储中心4万平米花费1.6亿元,合计4000元/平米; 2011年,英国零售商乐购在嘉善建设的物流中心,仓储面积5.5万平米,花费超过5亿元,合计约9000元/平米。

鲁振旺称,国药控股建设仓储中心的每平米造价在6000元-8000元,京东商城今年陆续动工的5个一级仓储物流中心面积约在80万平米,以最低价计算,这些仓储物流中心总造价约在50亿元。“这使得仍然亏损的京东商城,面临巨大的运营压力。”

困兽之斗

“我们现在仓储都在上海郊区,租赁的仓库一年租金才几十万。” 京东商城仓储中心一位员工表示,不明白京东为何要花那么多的钱自建。

然而,京东商城在自建仓储物流中心上,似乎并无太多选择。身为国际电商巨头的亚马逊,已初步在中国市场完成了买地自建物流中心的布局。从2007年开始,亚马逊已经在京东商城布局过的地区以及布局以外的地区,建设了11个运营中心和仓储物流中心。

而正是基于对于物流的整合,使得亚马逊在运营效率上不断提高。刚创立时,物流执行成本占总销售的20%,如今,采用了物流集约的方式,使得该成本下降到了占总销售额比例的8.5%。

而京东商城正受制于分散仓储的弊端。前述京东商城的一位工作人员称,“有时候,我们会遇到消费者的订单中既有图书、也有百货、还有家电等产品,那么,我们在订单执行的时候,就要开着车跑到青浦的家电库,又跑到嘉定的百货库,还要跑一遍服装库。而最早的时候,在一个库取就可以了”。

鲁振旺说,从行业发展状况看,供应链整合以及资源实力竞争是关键,因此,京东商城启动自建物流的战略是对的,但是,“问题在于钱从哪里出?”

这原本是一场普通的媒体沟通会,但却受到媒体关注,原因一方面乐酷天自进入中国以来,几乎没有举行过高层媒体沟通,另外一方面近期关于百度撤资、撤流量传闻不断,乐酷天需要给外界一些交代。

这种不算太严肃的气氛,在笑容满面的乐酷天CEO江尻裕一进来时仍然保持,直到他和大家简短打过招呼后,拿出一张打印好的纸。

“我的中文不是很好,我还是照着念吧。”江尻裕一说,“经过董事会的讨论,我们决定4月27日关闭乐酷天商城。”他依然保持微笑,在场媒体则露出惊讶表情,然后瞬间忙乱的开始发微博、写快讯。

媒体开始向江尻裕一抛去各种问题:为何有此决定、股东是否有反对声音等等,但江尻裕一的答案始终围绕“乐酷天业绩无法达到预期、需要给股东有所交代”,在他看来乐酷天已经做到诚实的部分——不掩盖在中国市场的失败、只是没有遇到好时机。

虽然略带些台湾腔,身为日本人的江尻裕一中文非常流利,无需翻译就能从容回答各种问题。资料显示,他最早在索尼工作,后加入乐天负责中国台湾市场,在台湾生活过7年。台湾乐天业务于2010年底达到盈亏平衡,成为乐天在海外第一个实现盈利的事业体。

江尻裕一出任乐酷天CEO,被乐酷天内部人士看成是一场“救急”。

中村晃一的离开

2011年1月有消息传出,时任乐酷天CEO的中村晃一将离职,这距离乐酷天上线仅3个月。同年3月底,江尻裕一在一场论坛上,以乐酷天CEO身份公开亮相,低调接手了这一中国大陆市场业务,乐酷天也悄无声息的完成了这一换帅举措。

关于中村晃一的离开,乐酷天官方并未给出太多解释,内部人士流传的说法是,一方面日本管理层派系斗争激烈,中村晃一未占到上风;另外一方面则是业绩达不到预期,乐酷天严重的“水土不服”。

内部是否有斗争外界并不清楚,但乐酷天上线第一天开始就备受指责确实事实。比如虽然启动lekutian.com域名,但跳转网站和LOGO标识依然是rakuten.cn。还有乐酷天最初上线版本的页面,其排列和布局也让中国不习惯。

“本土化”是乐酷天必须面对的难题,日本方面似乎并不在意。据透露,乐天当时进入中国的信心在于,淘宝模仿乐天B2B2C模式在中国取得成功,乐天进入中国、还借助百度力量,没理由做不好。

中国电商行业远比想象的复杂:比如用户更喜欢货到付款而不是信用卡、更喜欢价格低廉产品而没有忠诚度,乐酷天在中国的竞争对手除了淘宝还有当当网、京东商城(微博)、亚马逊(微博)中国等,这些网站都在不遗余力通过价格战、及铺天盖地的广告宣传来获取用户。

而乐天在日本却不仅仅只是电子商务,业务还包括信用卡、网上银行、证券交易、通信旅游等,这也是乐天引以为傲的经济圈,但这样一个美好的模式却在中国难以推行。

以最基础的物流为例,日本无论冷冻配送还是常温配送,都已具备很高水平,中国地域广袤复杂,二三线城市快递业发展跟不上,商户质量也参差不齐。虽然乐酷天上线前曾做过详细市场调研,但运营后实际面对的情况,却远远超出开始的预期。

文化方面的冲突在最开始三个月尤为明显。最初公司总监以上全是日本人,由于语言不通,开会常常是中文、英文、日文三重翻译,沟通效率低下。如果媒体应邀采访,只能在外部会议室进行,不能进入办公区域一步,这也与中国互联网创业公司开放作风相差甚远。

这些混乱让上线3个月的乐酷天难以达到业绩需求,江尻裕一凭借着中国台湾市场的经验,被日方委以重任执掌中国内地市场。

难以深入的本地化

江尻裕一接手乐酷天时,已经意识到本地化的重要性,上任初期探索了一些改变:让参与创建乐酷天的日籍员工返回日本、大部分经理级以上职位安排中国人,其中首席运营官张彧浩来自百度,负责市场运营、以及在中国成立技术研究院负责本地电子商务技术支持等。

但在一些乐酷天中方中层看来,上述本地化策略只是表面。乐酷天更应该做的事情是,改变一开始就做大而全平台的心态、大面积推出做市场广告推广、并认真倾听中国用户需求,但这些均未被管理层接纳,反而导致了更多理念不一致和沟通困难。

“台湾市场也是岛屿经济,电商环境远没有国内复杂,乐天模式比较容易在台湾复制。中国市场的节奏变化太快,江尻裕一虽然一直希望做本地化,但思路并不清晰,也没有有效的策略。”上述中层说。

江尻裕一则有他自己的看法,他认为“汉化”不是一味模仿和学习本地企业,还要坚持一些乐天特有原则,这其中与中国本地团队分歧最大的就是如何做市场运营。

在日本,电商平台不太做实体广告。江尻裕一认为,互联网广告服务最大优势在效果追踪,“互联网公司需要看投资回报率,但户外广告体现不出来,很多人看到广告,但会有几个人来输入url的地址呢?”

但这种看法在已经失去理性的中国电商市场,却显得过于“保守”。即使是曾经号称只做互联网效果广告的京东商城,去年也开始铺天盖地的广告宣传。为了吸引用户眼球,所有电商都在赔本做大规模促销,电商企业甚至不惜代价流血上市。

乐酷天的股东接受不了、也无法理解类似的行为,“价格将直接影响到收入,”江尻裕一说,“我们需要对股东负责,这个是够停止对大家来说都好。”

难以变现的流量

乐酷天背后的资源除了乐天、还有掌握流量入口的百度。乐酷天相关人士坦言,百度曾经给乐酷天带来过非常大的流量,但是有效流量并没有多少,加上购物体验并不好,消费者很多是点击进来就离开,用户转换率非常低。

用户只看不买、又没有大量广告推广,这让入驻乐酷天的商家也很痛苦,最初他们期待能有多一个平台做生意,但发现效果平平,曾有媒体报道称,有商家在乐酷天每月营业额只有数千元,导致商户入驻积极性直线下降。

这也形成了一个恶性循环:商户无人打理更新,客服都处于离线状态,用户越来越少、商户越来越难完成交易,入驻的商家越来越少,乐酷天也难以获得收入。

对于乐酷天的突然宣布关闭,百度在第一时间内对外发布公告,称已经知晓相关情况,但强调关闭乐酷天是乐天董事会的决议。并称双方正在协商后续的处理方案。江尻裕一则在与媒体沟通时强调,乐天与百度关系非常融洽。

但据内部人士透露,百度的投资并非一次性到位,双方在合作思路上存在差异,文化冲突经常导致沟通不畅,这些矛盾表现出来的结果是,百度方面的代表张彧浩于去年底离职。同样是在去年底,百度停止对乐酷天倾斜流量,导致乐酷天3个月Alexa流量排名下滑1万多位。

“其实我从来没觉得别人给过乐酷天什么压力,完全是没弄清楚应该如何做。”乐酷天一位已经离职员工至今觉得比较可惜,“中国电商市场一直在增长,乐天不缺钱、百度不缺流量,只要摸清消费者的信任和购物体验,还是有成功的机会。”

不过乐天似乎并未完全放弃中国电商市场,江尻裕一透露不排除卷土重来的一天,但以哪种方式、是否还与百度合作等均是未知数,“我们从乐酷天也学到了非常多的经验教训,我们需要等待好时机”江尻裕一说。

江尻裕一目前还兼任乐天台湾市场的总经理,对于他未来工作的具体安排,江尻裕一依然是轻松的笑容,“现在还不太清楚,先把乐酷天的善后做好,具体下一步做何工作还要等董事会的决定。”

我建议,作为一名刚跨出校门的毕业生,你应该侧重于学习——无论是学习专业技能、如何创建一款产品、如何带领一个团队,或别的东西——选择自己可以学到最多东西的工作环境。你很可能要在第一家公司工作一段时间,而为自己创建适当基础将使你未来获得更多的职业机会。

加入一家成熟公司还是一家迅速增长的初创公司会有助于你学得更快呢?这取决于你自己的喜好和舒适程度。以下是一些值得考虑的不同方面。

1. 培训和指导

谷歌投入相当多的资源创建了codelab——这一资源解释如何使用核心抽象概念以及这些概念为何存在、指导如何编制不同编程语言的最佳方法、设计解释基 础设施主要部分背后的原理和细节的文档。我硕士毕业后就加入谷歌的搜索质量团队,在入职后的头六个月里,我大量学习了这些材料,从中学到了许多东西。我在 《埃德蒙·刘为何喜欢在谷歌工作?》(How did Edmond Lau like working at Google?)一文中对此进行了更多的论述。如果你很好奇而且好学的话,有海量的知识库向你开放。

初创公司不会有这样多的资源,但任何希望帮助新员工尽快提升能力的迅速增长型初创公司也会投资创造类似的培训资源。比如,在社交问答网站Quora,我们 编写自己的codelabs,以帮助新员工了解一系列关键的抽象概念,把我们Quora内部的大多数流程、基础设施和最佳做法做成文档,并且向每位新员工 分派一名指导,每位指导的任务就是确保新员工的能力得到有效提升,并且在入职后的头八个星期内融入团队。相比之下,我在谷歌的第一位指导只不过在我上班的 第一天把我领到我的办公桌前而已。

据说,在谷歌,新员工需要提升能力六个月,才能成为有工作成效的员工。像谷歌这样的成熟公司或许能够负担得起这么久的时间,但初创公司无法消受这样的奢 侈。我们需要我们的新员工入职几周后便有工作成效,而且我们正努力确保我们招聘到适合的人才,并且为做到这点而配有适当的培训及指导流程。

2. 工作节奏

不用说,初创公司的工作节奏比成熟公司快得多。提交前的编码审查,每周、每两周甚至每月一次的发布周期,推出产品清单,正式的产品批准会议,这些都是规模 较大公司旨在形成体系并且把损耗降至最低的所有机制及流程,但往往以牺牲产品的开发速度为代价。初创公司的持续部署(每次提交都可以直接投入运用),提交 后的编码审查及轻负荷批准流程旨在提供基本质量控制的同时,使版本更新能够加快。

在初创公司工作未必意味着你在使工作成为你生活的重心,但的确要预期工作时间超过谷歌的每周40小时,而且不要期望这成为一个重要的关注点。充满活力的初 创公司的氛围有时可能会令人更加有压力(比如网站出故障),但也更加令人兴奋,时常推出更多功能,而这类差异和环境只对某些人有吸引力。

围观刘强东、李国庆微博口水战

Posted 四月 17th, 2012 by admin

京东商城董事局主席刘强东今日在其新浪微博上向当当网总裁李国庆发起挑战,称将邀请质疑者查账,如果京东商城现金账户低于60亿将捐款1000万。

刘强东将李国庆形容为“傻大黑粗”,称李国庆多次宣称京东8月钱烧光,而且“没完没了四处说。”此前李国庆曾公开表示,“京东的钱只够烧到今年8月、10月,资金告罄之后就得去继续寻求融资或者到美国上市。当当网是赚一个花两个,而京东则是赚一个花四个。”

刘强东今日在微博公开设置赌局,称可以让质疑者查看京东部分帐户,如果低于60亿现金,将向爱心衣橱捐款1000万,否则造谣者只需捐500万。“是个男人不仅敢说还要敢做!大家同让造谣者出来迎战吧!”

近期,网上流传的《京东商城的七大秘密》一文称,京东融资10亿美金,60多亿现金,过去一年了,真正的现金不足一半,之所以还有一些现金,是因为将供应商的账期从一个月延长到两个月。刘强东今日的言论,也被认为是对上述文章的否认。

京东方面披露的最新数据显示,京东目前在B2C市场占有率将近37%,去年日均订单量约为40万单,配送队伍超过万人,同时开放平台营收数据保持200%-300%的增长。

刘强东微博叫屈 讲清楚“傻大黑粗”来历

晕!微博140字有时难办,很多网友以为我骂李国庆傻大黑粗,错了。这是李国庆在一次2000人的大会上骂我的!微博为证!东哥不屑骂任何竞争对手!我只喜欢用合法的市场化公开竞争手段去打败对手!从不会放冷箭!请部分网友不要误解!

视频:李国庆:强东啊,你可长点心吧

李国庆回应刘强东设赌局言论:财务数据很复杂

匿名分析者揭京东商城七大秘密

Posted 四月 16th, 2012 by admin

秘密一:京东的销售额是多少?

京东一直号称自己2010年销售规模是102亿,2011年309亿,但是根据投放方面的数据显示,其销售规模仅210亿,而且2011年末京东采用企业大客户开发和批量分销的模式抛货,至于有多少是确实通过网购产生的终端用户消费,就不得而知了,恐怕还要大打折扣。

秘密二:京东的毛利润率到底有多少?

京东具有两大模式,可以细分为五种:

购销式3C:占据京东销售规模的一半,是京东的命脉,毛利率仅4~5%。

购销式家电:约占京东规模的1/3左右,两年来发力迅猛,这是苏宁和国美反击的原因,但是大家电毛利率仅8%左右,小家电6~8%。

购销式大百货(图书、母婴、化妆品等):对其图书、母婴、化妆等类目的分析,京东购销式大百货的毛利率在10%~12%之间,约占京东规模的1成。

POP平台:去年POP平台尚未发力,京东目前急剧冲刺,但是由于起步太晚,而且京东用户中男性居多,所以大百货和POP平台都有些吃力,目前约占 京东规模的不足一成,确实最赚钱的,不接受其物流服务的,一般在8%~12%,接受其物流服务的,在20%~30%,根据不同品类调整。

开放性服务:包括火车票、旅游、房产等,不赚钱,只是为了做高流量IPO,接入费用率仅2%,实际旅游接入艺龙后几乎没流量。

其他包括分销、企业客户等,利润率在2~3%左右。

根据各份额和毛利率计算:

京东毛利率估算在7%~8%之间。

去年210亿规模,实际毛利额在15亿左右。

秘密三:2011年京东的成本有多少?

京东人马两万人,京东的配送人员普遍成本较高,年6~8万,其他人员平均薪酬(薪酬、税、公积金等)在8万以上。

预计全部薪酬支出(含客服、物流)在15亿左右。

去掉人马费,京东的技术和物流支出(租金、投资、技术开发等)同样惊人,京东全国物流场地超过40万平,无论租金还是买地占资(物流投资摊销,含物流设备支出),技术和物流支出至少在6亿以上。

市场支出:京东市场支出在4%左右,去年约8亿。

累计支出仅30亿。

净亏损在15亿左右。

现金减损:净亏损加上物流投资,京东现金减损在30亿以上。

秘密四:京东估值到底是多少?融资到底有多少?

有很多说法,这也是京东一直自豪的根本,京东最后一轮估值100亿美金,融资15亿美金,恐怕都要大打折扣。

实际上京东估值仅50亿美金,融资10亿美金,占据20%股份。

即使如此,京东投资方跟京东管理层的矛盾世间皆知,管理层一直想再融一轮,2013年IPO,但是投资方压力太大,甚至有的投资方急于抛售股权,已经无法再为京东融资,在资金紧缺之下只能被迫IPO。

秘密五:京东亚洲一号之谜?

京东管理层一直将亚洲一号列为其发展路径,实际上两年前一直自豪的位于上海嘉定的亚洲一号工程300亩地已经荒了两年。

传媒一直号称的京东要走地产物流路线,但是实际上,京东位于上海嘉定的亚洲一号地根本就没有一次性出资,而是采用了多年分期付款的“以租代建”模式。

不清楚各地亚洲一号,不出资就拿地,但是以后每年都要拿出钱来付地钱,即使IPO了,现金流到底减损多少?假如无法IPO,这些地钱到时候是否能够按期支付?

秘密六:京东现金流之谜

京东融资10亿美金,六十多亿现金,过去一年了,真正的现金不足一半了,之所以还有一些现金,是因为将供应商的账期从一个月延长到两个月。

不知道万一京东无法IPO,冬天京东将耗尽自己的现金,是否有足够的钱支付应付账款?

一直在赌博,将IPO作为救命稻草,万一不成,供应商的利益如何保证?

秘密七:京东的盈利未来在哪里?

未来的京东,肯定3C家电将长期作为巨亏品种,购销大百货的微利也难以保证京东的运营支出,由于苏宁和国美的跟进,京东在3C家电上将产期处于亏损 境地,毕竟苏宁和国美的家电购销差价相比京东要多4~5%,而3C的四五个点将在未来五年永远存在下去,毕竟线下苏宁和国美的3C毛利率也才7%~8%。

唯一的盈利希望就是POP平台,去年我已经说过很多次,但是京东的用户群是从3C起家的,男人居多,而大百货的驱动力是女性,目前符合男人的京东POP平台中的白酒、3C销量不错,但是更大品类的服装、化妆、母婴均不太理想。

而且大百货主要是服装、化妆、母婴、家居等,都跟女性有关,目前天猫对服装的控制力超强,跟服装业内人士讨论,天猫不可或缺,京东边走边看,服装搞不定,女人就搞不定,是阻碍京东POP平台发展的最大障碍。

上次观测京东POP平台的UV,日均50万左右,这在京东整个规模中还是微不足道的。

本文由i黑马作者老雅痞整理自长微博,原作者匿名。

索尼:被遗忘的创始人精神

Posted 四月 14th, 2012 by admin

索尼计划未来3年内实现8.5万亿日元(约合1050亿美元)的销售额,运营利润率超过5%。

平井一夫说:“时不我待,索尼将作出改变。”他表示,索尼将专注于三大领域的投资和技术研发:数字成像,移动产品和视频游戏。值得注意的是,他并没有提到电视业务。

平井一夫特别指出,索尼需要将手机的研发时间缩短50%,并将电视业务的固定业务成本缩减60%。另一方面,他对新兴市场寄予厚望,计划在未来3年内将这一市场的销售额提高40%以上。

此外,平井一夫称,索尼新管理层的座右铭是:“同一个索尼,同一个管理层(One Sony, One Management。)”。他对此解释道,公司内部会有争论,但一旦决定,就要立即执行。

平井一夫表示,索尼最大的问题是行动过于缓慢,必须更快地将决策转化为执行。

在提问环节,有人问平井一夫,他的发言是否暗示电视已经不再是索尼的“核心”业务。后者回应称,在生产下一代电视机这一问题上,“一切皆有可能”。

他还透露,计划在2013财年扭转电视业务的连续亏损局面。他表示,电视仍是家庭的核心组成部分,也是索尼产品线的核心产品之一。在被问及索尼是否在电视领域与松下和夏普展开合作时,平井一夫称索尼正在考虑一切可能,但拒绝发表更多评论。

在索尼公司内部,也有很多人不解:为什么索尼未能研发出类似iPod、iPhone、iPad等的产品,非但没能成为‘苹果’,反而日渐衰落了呢?答案见仁见智,但通过寻找何为索尼的创业之本,或许能找到答案。索尼“病”就病在已经忘了创业之本——技术至上。

索尼失去了“乔布斯”

东京世田谷区,曾是日本明治时期众多维新元勋和大财阀的宅邸所在地,这里有一座名为“椋山庄”的住宅。广阔的庭院内,屹立着一棵大树。屋子里有一 间茶室,酒架上摆满了昂贵的葡萄酒。这所住宅的主人名字叫久多良木健。他便是索尼Play Station游戏机的创始人,在高端技术人才辈出的索尼公司,他堪称是一位奇才。

久多良木率领索尼打入了任天堂最为强势的游戏市场,将索尼的市场销售额从零提升至1万亿日元。后来,他升任索尼副总裁,但在2005年,出井伸 之将包括久多良木在内的6名董事卷入了辞职事件中,这被称为“索尼政变”。久多良木被免去索尼董事,可谓壮志未酬,因为只差一步,他就有可能接替出井伸之 出任索尼总裁了。

在索尼全体董事辞职的记者会上,当被问及“为何没有让久多良木当总裁”时,出井伸之回答“两人最大的区别就在于,中钵是一个好的听众,是在听取 各种意见后自己进行总结,能认真总结自己的意见。中钵是一个能听取多方意见后做出正确判断的人”。当时,索尼内部在流传着这样一种说法:“为了让雄心勃勃 的久多良木退出,大家选择了共同辞职。”索尼排除了强调自我、树敌较多的久多良木,选择了适合担任调整角色的中钵。

索尼只是日本制造业的一个缩影,日本的企业文化曾让世界崇拜不已,但如今保守的作风日益成为阻碍企业进步的绊脚石。在被誉为“电子立国”的日 本,电子产业正逐渐失去昔日光芒。比如,松下总裁大坪文雄善于调整各方利益,却不具备开拓创新的胆略。他无法轻易改变将自己提拔上来的中村邦夫会长推行的 等离子电视路线。夏普总裁片山干雄49岁便被提拔为社长,“年轻”是他的优势,但也被前任实力派会长町田胜彦的路线所束缚。

即将成为索尼新社长的平井一夫也是这样的人。在确定就任后的采访中,对于如何与美国苹果公司竞争,平井坦言“没有妙招”;对于如何重建电视事 业,平井表示:“我们将继续提升销量较好的液晶电视的功能与性能,在解析度与音质方面超越其他公司。”他阐述的经营战略仍是在走原来的老路。

历史不容假设,但如果是久多良木出任索尼总裁的话,他会怎么做呢?至今为止,索尼内部有不少人认为,如果当初不是选择斯金格与中钵良治搭档,而是让久多良木出任索尼总裁的话,现在的索尼恐怕会大不同。

2004年久多良木升任副总裁时,他接受朝日新闻采访时称,“公司创立50年后,就会迎来转型期。在第1代创业者离去后,如何培养第2代、第3 代创业者至关重要。”他当时正在考虑未来的技术将如何发展,“人工智能、密码技术、蛋白质……我童年的梦想便是拥有哆啦A梦那样的‘哪儿都能去的门’和 ‘时光机器’。”他还强调:“电视事业不能一直这样发展下去,我们要把它做成一个类似魔镜的东西。”这样一种看似自信过剩的男人的豪言壮语,却透露出其异 于常人的先见之明。

在被免掉索尼懂事后,久多良木换了发型,留起了长发,开始频繁地出现在音乐会以及电影试映会上。由于Play Station的成功,久多良木在2004年获得了相当于38亿日元资产的索尼股票。辞掉索尼董事两年后,他买下了椋山庄。2009年,久多良木和两名索 尼时期的部下联手开了一家小型企业,并将公司总部设在自己家中,公司主页显示的主页业务内容有研发实时信息处理系统、利用云技术提供收集、处理、发送信息 服务等。

去年9月,音像评论家麻仓怜士对久多良木进行了采访。麻仓表示,久多良木的公司正在研发一种能够应对大量数据传输的强力网络技术,“久多良木正 在掀起一场根本性的技术革新,试图实现超大容量数据的瞬间传送,他将从事这样的新事业。”在接受麻仓怜士采访时,久多良木表现出超越Google、 Youtube与Facebook的自信,野心勃勃地称:“我将打造一种无与伦比的通讯服务。”

选调生们的梦想,如何触碰基层的现实?

Posted 四月 12th, 2012 by admin

毕业后在西部的一个小镇上工作了两年多,肖岳开始怀疑自己当初的选择。

他戴着光环而来:重点大学优秀毕业生,党员,学生干部,选调生——也即各省组织部择优选拔的一批应届生,被安排至基层“锻炼”,日后可能成为重点培养干部。

肖岳期待着被提拔和重点培养的那一天。刚来时,他豪情万丈,想在这个贫穷落后的小镇上大干一番。现在他觉得,与其说他改变了小镇,不如说基层官场改变了他。他没干成什么事,反倒习得了一套官场生存法则;以前爱写诗的文学青年,现在下笔就是“高度重视”、“亲切关怀”;当然也有长进,以前一瓶啤酒能喝吐,现在酒量大增。

令肖岳焦虑的是,传说中的“提拔”不知要等多久。他身边一些“有背景”的选调生,已调到了县里甚至省直机关。

中国的选调生数量,正以每年超过万名的速度增长。许多人都经历过肖岳这样跌宕的心路历程。不少人离开,少数的幸运者获得了提升,更多人继续在基层工作,等待未来的机会。

尽管结局各异,但选调生因为特殊的政策,对大学生的吸引力依然不减。如今招考旺季又至,新一批选调生又将离开校园,开始他们与基层官场的新碰撞。

初入官场,端茶倒水干半年

肖岳对初到乡镇的场面记忆犹新:刚一下车,行李都没来得及放,就被拉到一个餐厅包间,那里坐满了各位领导。还没动筷子,他就被要求与所有人喝上一圈,和几位主要领导还要多喝几杯。

晕眩与呕吐,是许多选调生的基层初体验。肖岳第一天晚上便空腹醉倒了,那种难受的感觉让他发誓不再沾酒。

这当然是个不可能实现的愿望——接风酒席只是起步。领导们总说“酒量就是工作量”,他不敢怠慢。最多时,肖岳一天喝了三场,结果在床上躺了三天。

酒局之外,工作的头几个月里,肖岳的主要工作之一就是打扫几位领导的办公室。有时,这是他一天工作的全部内容。

让肖岳最感头疼的,是在开会时端茶倒水。不是怕累,而是他以重点大学本科生的智商,依然在很长时间内弄不明白“什么时候倒水”和“先给谁倒水”这两个问题。

端茶倒水、打扫卫生这两件事,广东选调生朱华也干了半年,“我当时也想不通,这是一个临时工就可以干的嘛。简直是浪费生命。”

后来有些人明白,不是乡镇领导有意要让他们端茶倒水,而是一时安排不出别的工作。选调生受省委组织部统一选拔和管理,头几年多在偏远乡镇锻炼,但当地并没有专为选调生设计的培训岗位,基层工作又不易上手,他们往往只能在端茶倒水中认识人、熟悉工作。

当工作逐渐上手之后,状态转变是巨大的——刚来时,除了端茶倒水便无所事事;一年后,一天到晚忙得团团转。从党务到计生,从驻村工作到合作医疗,从信访到森林防火,从扶贫到妇联,选调生们什么都干。尤其是打字、复印之类的活儿,干部年龄老化、文化层次不高的乡镇里好不容易来个大学生,就都交到了选调生们手中。

朱华终于见识了基层工作的辛苦和千头万绪,“乡镇干部都是万金油。”因为工作太多,她不得不每个周末都加班,一个月回家不到一次。她认为,这也体现了领导对选调生的期望很高。“像组织部门就说了,选调生就是后备干部的培养,方方面面的事情都会去接触。”

在江西赣州工作的选调生蒋超也认为,一定要适应基层“分工不分家”的工作状态,“让你去干活是信任你,你应该高兴才是。”

蒋超还在读大一时,就将选调生纳入了人生规划。他先后参加了2次“国考”、5次选调生考、2次事业单位考、1次村官考和2次地方公务员考,转战南北考试12次,在每晚二三十块钱的旅馆住宿,拿五个馒头一根大葱填饱肚子,终于梦圆。

到基层后,来自山东的他遇到的第一个难题是语言不通:在“十里不同音”的南方农村,没有同事当“翻译”,蒋超听不懂村民说什么,村民也不知道他在说什么。

在蒋超看来,比语言更重要的是领导。“到基层后,遇到一个好领导很重要。一把手的施政风格,对地方发展影响很大,当然也包括年轻干部的进步。”蒋超说。

蒋超庆幸自己遇到了好领导。他在街道从事新闻宣传工作,被授予很大的“自主权”。领导对他只提了两个要求:这个任务全部交给你,怎么做是你自己的事情;以正面宣传为主。“有些人就没那么幸运,领导不信任你,写新闻报道都会被反复审查。”

从豪情万丈回归现实

在贵州某乡工作的伍宁,一般不参加迎来送往的酒局,他不喜欢那种“压抑的气氛”。另一个理由是:“说来不怕笑话,当我喝着那些公款买的酒时,总想起乡里失学的孩子们,心里难受。”

在选调生群体中,伍宁有些另类。不少选调生自被录取开始,就未雨绸缪,研读起官场小说。

在选调生的内部论坛中,一些人也直言不讳地表示,当选调生“无非就是希望以后受到重用和提拔”。伍宁却“想切切实实地做点事情,为民众争取一点公平正义,但我必须先有资源和权力”。

改变之前,先得习惯现实。伍宁第一次参与撰写年终评估材料时就震惊了:“这些材料只有30%来自真实事件,剩下的几乎都是在网上找的和工作人员自己编的。”

伍宁到乡里之后,希望发起一项帮助孤儿的活动。给领导汇报,提议被否决。伍宁认为,其他年轻人到基层都比较沉默,但他话很多,“领导不欢迎”。

他没有放弃,想了两天,又写了一份初步方案。这一回他动了脑筋,故意把本来写好的步骤打乱了,“如果方案交上去时很完美,领导没有可改的地方,他一定不喜欢。”为了增加成功率,他还在方案的开头强调:“在乡党委和政府的领导之下”。果然领导对方案做了改动,开始关注支持这项活动。

伍宁已经足够幸运。按照广西选调生肖桂国的总结,“会做事、不会做人”的选调生一般当不了官。“光做事肯定会得罪人,得罪人可能得不到提拔晋升。”

在广西区委党校工作的肖桂国,是选调生中的“名人”——他从七八年前起运营一个提供选调生资讯的博客。由于长期关注选调生,他总结出了一些规律:选调生要与领导、同事处好关系,需要维持一些事情不变,不能表现太优秀,不能另类。

这也让像肖岳一样原本豪情万丈的选调生们,到基层后变得现实。有人总结出“多听少说常点头”的金科玉律,有人转而研究领导的性格特点、办事风格、表达方式。

刚开始,肖岳很瞧不起身边一位选调生,他把主要领导的工作特点和点菜偏好,都进行了系统总结分析。但他现在有点佩服这位同龄人:“他说这是为了更好地领悟领导工作意图,开展工作。从工作效果看,有时候真的是事半功倍。”

储备一时,还是储备一世?

蒋超的书桌前,挂着一幅大学毕业时老师送他的字:“艰难困苦,玉汝于成。”这也是中组部部长李源潮在江苏给全国大学生“村官”的题词。

“不经历风雨怎么见彩虹。国家领导人当年很多都在基层,习近平在陕西,李克强在安徽,当知青。”蒋超说。

这个群体极度关注升迁与提拔。在个别选调生论坛,用户的积分等级是按照行政级别的体系来设计的,积分低的是“副科级”,高的可以达到“正省级”。

从制度设计上而言,选调生的升迁速度应快于普通公务员。中组部文件曾提出:“县级以上党政机关补充工作人员,应优先从选调生中挑选。对其中适合做机关领导工作的,应提拔到机关领导岗位。”省级组织部门亦做出了类似规定。曾有官员在报考选调生动员会上说:“努力吧,年轻人们,未来的市长在你们这群人当中诞生!”

现实中,选调生们所期待的只是早日结束基层生涯,调到县里或市里工作,他们难以忍受与城市生活的巨大差距——在贫困的乡镇,月工资不到2000元,再无其他收入。就连住的房子都要比其他地方破旧许多,甚至有老鼠出没。

但一方面,基层工作需要这些年轻人,而基层有限的提拔机会在多数人当中分配,出现有人“储备一时”,有人却要“储备一世”的现象。一些人发现,最先离开基层的,多来自“有背景”的家庭。

安徽选调生李欣,在一年中目睹了十几位朋友离开不同的乡镇,回到县里,乃至城市。她不清楚每个人的背景,只是听说有人的父亲在省城里当官,有人家境富裕。当然也有无背景的名校毕业生提拔得很快,但那离普通二本学校毕业的李欣太远了。

在与一批同龄人的生活逐渐拉开距离后,李欣曾一度觉得自己跟上山下乡的知青很像。她不指望以后当上“市长”,只是疯了一般地想回城。

她更加努力地工作,每天加班到深夜,希望让组织部门看见自己的勤奋和才能。不过她发现,自己的努力甚至帮了“倒忙”——本来有过回县里的机会,但乡镇书记目睹了她的勤奋和才能,说什么也不愿放她走,希望把她留在基层工作。

出走的与留下的

与体制的碰撞,令一些年轻人感受复杂。朱华曾哭过很多次,她感觉,包括职位升迁在内的任何事,都不是她个人能控制的。“当时要不是有另外一个女生,两个人相互鼓励,真的可能会坚持不下去。”

肖桂国也目睹了一些选调生在基层工作中,在晋升提拔等问题上备受煎熬,因而再考公务员、参加各种选拔考试,或辞职离开。

“他们凭学历、能力、年轻、潜力等优势进来,但进一步发展却不一定能依靠这些。”肖桂国说。碰撞之后,一些人选择了逃离,一些人则留了下来选择坚守。

逃离的人,很多通过考研、考公务员回到了城市,也有人转行下了海。选调生的经历,成为他们人生中短暂的“意外”。

留下来的人,心态变得更现实。朱华期待公开竞争的机会,省委组织部近年来推行的部分职位公开选拔给了她更多的希望。她一方面强调要“服从领导的安排”,另一方面也很明白,必须争取机会,“人在乡镇呆久了,会有惰性,丧失拼搏的斗志”。

肖岳在基层工作还不到三年,但已感觉自己丧失了斗志。曾有几个月,他在没有应酬的时候也喝了很多酒。酒没有消除他的愁闷,却进一步锻炼了他的酒量。后来,在一位朋友的鼓励下,他偷偷学起了英语,准备另一条出路。

蒋超则是这群人中的乐观者,他说:“放眼整个机关大院,我们只不过是默默无闻的‘刀笔小吏’。但我们有梦想有追求,会始终保持这种激情和斗志。”

强调这种“积极心态”的不止蒋超一个人。2011年底,山东、湖南等省的5名选调生曾在网络发表《为选调生正名》的公开信:“扪心自问,选调生难道就是这样一个牢骚满腹、怨气冲天的群体?难道没有遵守潜规则就没有发展前途?”

从2011年开始,肖桂国组织了一些选调生一起编写一本书,讲解选调生政策,讲述选调生的经历和感悟。开始时,他把书名拟为《选调生眼中的官场》,遭到了很多年轻参与者的反对,他们担心“官场”二字引发权钱交易、权色交易、藏污纳垢等不好的联想,并担心参与编写这本书影响仕途。

最终,经过编委们的讨论,书名定为了《中国特色干部后备力量——选调生》,选题、框架结构、内容不得不作大的改变。

书中的很多内容,都来自肖桂国在网上的几次公开征文。有的投稿令肖桂国并不满意,因为写得中规中矩,充斥着官话、套话。他提出必须署真实姓名的要求,随后部分人要求撤稿,或称自己的稿件写的是别人的故事。